危機生存的組織法則

張志學 原創 | 2020-08-03 18:35 | 收藏 | 投票 編輯推薦
關鍵字:危機生存 

  作為一位組織行為學和社會心理學領域的學者,我的專長在企業領導、談判和沖突處理、團隊過程等課題上,也對于中國若干企業做過深度的研究,在今天這個話題中,我主要探討企業組織和個人在面臨重大危機和災難時候的應對,所以我的題目是“危機生存的組織法則”。

  此次新冠狀病毒感染肺炎的爆發,給中國經濟社會和大眾心理造成的影響和沖擊前所未有。國家全力應對,民眾將流動和活動減少到最極限,很多商業基本停擺。春節過后幾天,人們開始意識到疫情對于中國中小企業生存和中國經濟發展的影響。本來此前人們已經預料到,由于中國經濟結構的變化,以及世界格局的調整,中國經濟及企業在2020年本來就非常不容易,而此次疫情的爆發可謂雪上加霜。幸運的是,在多方努力之下,國內疫情得到有效防控,復工復產也扎實推進。疫情給我們的帶來了危機,作為一個組織行為學者,我也分享自己的觀點,希望給國內外企業一些啟迪,也帶去戰勝疫情和困難的信心。

  疫情爆發以來,我和十幾位人力資源的同行一道發出了我的寄語。每一個人在社會上擔任不同的角色,角色決定認知,認知決定行為。因此,我從企業的領導者、企業的員工,以及作為一個社會人,這幾個角度來給大家一些建議。

  從歷史事件說起:

  領導者如何帶領組織“活下來”

  在談具體法則之前,我們來回顧一下沙克爾頓橫穿南極考察的過程,看看面對危機,沙克爾頓作為領導者是如何帶領組織“活下來”的。

  1914年8月1日,沙克爾頓與其他26人乘木船“堅毅號”離開倫敦,12月5日“堅毅號”離開南喬治亞島,第二年的1月8日“堅毅號”在南極邊緣的威德爾海深陷冰川之中,隨著冰雪飄移了十個月,船只最后被巨大的冰坨壓毀。10月27日,沙克爾頓下令棄船,11月21日“堅毅號”沉沒,他們決定徒步橫穿冰雪到大海,但每天行程不到3公里,體力消耗太大,沙克爾頓決定放棄前進,在浮冰上扎營。在食品、衣物、遮蔽物嚴重不足的情況下,沙克爾頓和他的船員在冰天雪地中露營了4個月,雖然只能靠企鵝肉和冰雪維持生命,但為了鼓勵船員,沙克爾頓談笑風生,不時在冰上翩翩起舞。當探險隊隊員隨冰飄浮到北面開放水域后,他們立即乘坐棄船時搶救出來的三艘小救生艇,經過了7天海上旅程,到了荒蕪人煙的大象島。

  此時,船員們的體能和精神都瀕于極限。1916年4月24日,沙克爾頓決定與另外4名船員乘坐救生艇橫渡約800英里波浪滔天的海面,到設有補給站的南喬治亞島求救。臨行之前,他秘密寫下了一張紙條交給一名船員,約定如果20天后他沒有能夠返回來才打開。紙條上的內容是什么呢?“我一定會回來營救你們,如果我不能回來,那我已盡我所能了。”

  5個人航行17天,到達南喬治亞島南岸,由于風太大無法靠岸,他們在顛簸的救生艇中又苦熬一晚。他們需要走到島北岸的捕鯨站,他們留下2個體弱的隊員,沙克爾頓帶著另外2個人,緊靠一根繩索、2把冰鋯,橫穿42公里的高山冰川,穿過從來無人涉足的南喬治亞島內陸,在1916年5月20日抵達北岸的捕鯨站。5月23日,尚未恢復體力的沙克爾頓又到南喬治亞島南面接上2個隊員,并決定開船到大象島營救留在那里面的23個船員。所有人都勸他休息一段時間,但他說,我答應過,我要親自去營救他們。因為風浪太大,前三次均告失敗。8月30日第四次出發的營救船的駛進大象島。

  沙克爾頓清點人數后,狂喜而泣,“他們都在那里,他們全都在。”事后有人問這些船員,是什么力量讓他們坐在那里支撐這么久,有人說,“我們堅信沙克爾頓一定會成功,他有這個能力。如果萬一失敗了,我們也知道他盡力了。”這個船員所講的話與那張沒有打開的紙條出奇地相似。當問起那位收存紙條的船員,為什么在超出預計時間那么久他還沒有打開紙條。他說,“因為我和剩余的所有人,直到那時仍堅信沙克爾頓會成功來救我們,他不會丟下我們不管。”

  組織學角度:

  危機生存的八大法則

  現在我從更一般的組織學角度來思考問題,結合我對應對災難和危機案例的研究,總結出組織應對危機生存下來的八個法則。

  法則1危機生存的首要組織法則,我稱之為“共濟”,涉及到組織目標。遇到危機,組織迅速激活目標,形成命運共同體,這個目標要清晰而且共享。在危機來臨后的最快時間,迅速凝聚成員,調整原有的目標,明確組織當下的任務是活下來,先不要糾結解決危機的具體方式是否合適,要緊急集合往前行,做到方向大致正確,組織保持凝聚。

  法則2涉及到“領導”,領導者要前瞻、理性、堅強、身先士卒。從1914年8月1日啟航到1916年8月30日救出所有的隊員,歷時二年零一個月,在生命希望接近零的情況下,沙克爾頓臨危不懼,堅毅誠信,身體力行,積極樂觀,保持隊員的士氣,他成為人類歷史上英勇頑強的典范,也是領導者的典范。

  當“堅毅號”被浮冰擊垮,只能在冰上用雪橇前往南極大陸最北端的格雷厄姆地,沙爾克頓決定減掉任何一盎司多余的重量。他告訴全體成員,每個人只能帶2鎊重的個人物品。有一位船員回憶說,沙爾克頓以身作則,扔掉了一只金表、一個精致項鏈盒,以及幾個精致紀念幣,這是多么了不起的舉動。目睹此舉我們自然都或多或少都深刻地認識到,生活中事物的價值會改變,并意識到有時金子不是財寶,而是累贅,之后所有人都扔掉了除生活必需品之外的物品。

  還有一次沙爾克頓看到攝影師在寒冷的天氣下丟掉手套,他立即摘掉自己的手套,對方堅持不收,沙爾克頓非常生氣,一定執意讓對方戴上手套,結果沙爾克頓自己的一根手指被嚴重凍傷。

  法則3叫做“內粘”,我指的是組織成員在危機面前要相互信任,刻意樂觀。在面臨危機的時候,組織內部要傳遞樂觀和自信,當然也不是盲目的樂觀。另外要強化團隊的觀念,讓每個人知道,大家要生死與共,盡可能消除地位的差異,彼此尊重。另外要注意,當大家壓力越來越大,會有一些沖突,為此要學會控制沖突,避免斗爭?桃庹业揭恍╅_心的事來慶祝,以便維持團隊的士氣。

  法則4稱為“行動”,一定要做到主動找做,不停歇,維持行動狀態。危機給人們造成巨大的心理壓力,也阻斷了正常的工作和生活節奏,這個時候要確保每個人有事可做,這樣可以讓團隊成員集中注意力,克服組織的恐懼和消極情緒,也能夠提升成員的思維和行動的敏捷度。沙克爾頓在一路航行中,保持讓團隊成員一直在做事、動起來,哪怕在冰上也不讓大家停下來,而是選擇踢足球等活動。

  法則5我稱之為“全力”,在危機來臨的時候要速成多種小分隊,讓小分隊各自發揮作用。危機來臨,不要指望很快能夠找到一套大的統一的行動方案去應對,要允許組織形成不同的小分隊分散行動,他們能夠更敏銳地獲取有助于生存的信息和外部環境的變化,也更可能以一己之力幫助組織謀生存。

  危機生存的組織法則6,我稱為“機敏”,那就是不要放棄成員提供的任何一絲生存的線索,要求每個人積極尋找有利于組織或者是企業活下去的信息。當前面臨疫情,企業要鼓勵自己的員工去找信息、找業務、找渠道,在局勢穩定和明朗之前勇不停歇,而且要珍惜員工所發現的任何線索,不放棄。

  危機生存的法則7,我叫做“外聯”,就是要全力突圍,獲取外援,打破組織邊界。今天在我們面臨疫情的時候,企業也是這樣,要想辦法獲得外面的支援,打通供應鏈,力爭活下來。

  危機生存的最后一個法則,我叫做“精神”,那就是用心理結構去代替正規結構支撐組織的運行。因為面對危機,往往正規的組織結構被打散了,甚至出現了崩塌,這時候一定要有一個心理結構來替代正式結構來支撐組織。這一個法則不太容易理解,下面我來詳細地闡述一下。

  反面案例:面對危機,

  組織是如何崩潰的

  讓我先從另一個危難事件說起。在1949年8月5日,美國蒙大拿州曼恩峽谷出現了火災,隊長道奇帶著15名消防隊員前去滅火。

  16名消防員乘坐飛機,于當天下午4點10分降落在曼恩峽谷的南側,其中一個人由于身體不適返回,其余15個人與護林員海瑞森匯合。5點10分他們從山谷南側出發去包圍大火,隊長道奇和護林員海瑞森在前方偵查,讓副隊長赫爾曼帶領大家穿過峽谷到北側去,向山腳下的小河走去。5點45分道奇回到隊伍當中去,重新接管了指揮權,帶領大家繼續朝小河的方向前進。正在這時道奇突然發現,大火越過峽谷距離他們只有不到200米的位置,他立即讓隊員趕快折返,沿著斜坡向上,往臨坡的山脊跑去,很快9米高的大火以每分鐘180米左右的速度撲向他們。道奇這個時候讓大家趕快丟掉救火的工具,同時在自己面前點燃一片區域,讓隊員躺在燒過的地面上,然而沒有人聽他的命令,大家都繼續往山脊上跑,最終大火吞沒了他們。道奇活了下來,另外兩名隊員通過山脊的一條峽縫相互支持跑了出去,也活了下來。赫爾曼跑到山脊時被嚴重燒傷,于第二天中午去世,其他人在當天5點56分之前都被活活燒死。

  這個案例啟發我們思考在危難當中組織是怎么崩潰的。面對嚴重被低估的災難,原來的組織結構很快會崩塌。這場大火的嚴重程度遠遠被低估,事實上后來是450人花了5天時間才將大火控制住,過火區域比當初報告的大了幾十甚至上百倍?墒钱敵跞ゾ然鸬年爢T們,原先都認為有把握在第二天上午10點鐘將火勢控制住。由于火災嚴重程度被低估,當他們面臨超出預期的大火時,團隊原來的組織結構完全崩塌了。

  此外,危機讓隊員們感覺較為恐慌,他們過去沒有面對過這樣的情形,因此他們無法及時地理解與分析當前面臨的緊急情形。當道奇最早發現大火撲來,他沒有解釋原因,而是告訴大家趕快往回折返,這讓所有人陷入迷惑。當大火已經圍住大家的時候,道奇讓大家為了逃命丟掉身上背負的所有工具。隊員們立即感到懷疑了,我作為救火隊員丟掉工具,我還是救火隊員嗎?我是來救火的嗎?最后當大火已經來臨,隊長指示隊員采取最后的求生方法,就是點燃救生火,讓大家像他一樣躺在地上,可是隊員已經無法相信道奇了,他們拼命地向山上跑。最后面臨危機的時候,由于恐懼焦慮,每一個人都沒有考慮別人的建議,獨自思考決斷,卻失去了判斷力。另外每個人只顧自己逃生,缺乏相互的支持,最終導致多數人喪命。

  通過對這個火災的分析,卡爾·威克教授提出了組織在面臨危機時能否迅速地復原,取決于四點。第一,組織成員是否有即興的創造力,或者是面對危機的時候,能否即興地找到處理問題的技能。第二,當組織系統出現崩潰之后,組織成員頭腦中是否存在一個虛擬的決策系統。比如在這個例子當中,即便沒有組織結構了,如果成員能夠回想自己平時怎么訓練有素地滅火,在頭腦中模擬正常情況應當怎么做,以及成員之間習慣性的相互配合,也可以預防組織系統崩塌后所出現的災難性后果。第三,當個人意識到自己不了解當前出現的新狀況時,一定要保持開放的態度,謹慎地解讀信息、快速準確地判斷時局,及時調整自己的決策和行為。最后,面臨危機時,即使組織崩潰了,成員之間也要盡可能三三兩兩地保持溝通和互動。

  在曼恩大峽谷事件當中,隊員們本就處于慌亂之中,再加上他們在行進過程中距離比較遠,造成彼此溝通嚴重缺失。非常有經驗的道奇具有即興的創造力,他活下來了。此外活下來的就是兩位相互攙扶、彼此支持的隊員,他們從一個非常狹窄的山縫當中擠過去從而生還,這印證了彼此溝通、互動的重要性。曼恩峽谷火災中的年輕人,有12位受過軍事訓練,也都很年輕,但是他們只是以任務為導向,在緊急情況下缺乏溝通和交流,從而變得極度地恐慌,出現了每個人腦子都短路的現象。

  而在電影《天劫余生》當中,烏拉圭足球隊員當中的年輕人,他們形成了一個小的社群,進一步又出現多個小團隊,也有不同特性的人涌現出來。這些小團隊、這些不同特性的人為整個群體分憂解難,相比而言,大家已經不那么恐慌了,這就是兩個案例之間的區別。

  結語

  總之,面對危機的時候,無論是運動隊、企業、醫院,還是社群和社區,只有迅速而有效地組織起來,才能夠應對重大的危難。以不同方式遵循以上八個法則的組織就更可能存活下來。推而廣之,任何企業和組織在發展的過程中,如果刻意保持緊迫感和危機感,不同程度地采用上述八個法則進行運作,將會在艱難環境中顯示出韌性,并最終戰勝危機和困難走向強大。我希望上述八個法則對于巨變時代的中國乃至全球的企業和組織具有借鑒意義。

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北京大學光華管理學院組織與戰略管理教授、行為科學研究中心主任
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